提到融創中國（1918.HK 以下簡稱融創），公眾的第一印象自然是近年來的快速發展和擴張的硬實力，以及掌舵人孫宏斌自信率真、坦蕩敢言的個人形象。而客戶研究、產品研發、社區服務等軟性競爭力，融創似乎少有展示。

初秋后的重慶，褪去了盛夏的酷熱。融創8大區域公司之一的西南區域公司，在重慶兩江渡輪上召開發布會，宣布社區服務將再次升級。與以往不同的是，本次亮相的一眾高管，話題的重心是：社區、業主、產品和服務。

作為承擔重要發展角色的融創西南公司，在競爭激烈的重慶及西南區域市場業績靚眼。這家來自北方的房企，經過十余年的城市深耕，正用細致的高端服務體系改寫公眾對他的看法，贏得挑剔客群的掌聲和全面認可。

融創西南征途：來之不易的重慶第一

2014年，穩坐重慶市場頭把交椅多年后，龍湖地產（0960.HK以下簡稱龍湖）當年的銷售冠軍的頭銜，第一次被融創中國（1918.HK 以下簡稱融創）奪走了。

那年，融創在重慶銷售了110.7億元，龍湖的銷售額是100.79億。

重慶是龍湖的發跡之地。重慶市場對于其而言，有著“大本營”式的戰略意義。盡管龍湖地產彼時曾對數據“統計出口”存在爭議，這匹“來自北方的狼”已經對龍湖的市場地位發起強有力的挑戰。

2015年，龍湖搶回第一的寶座，當年以92.32億元的銷售表現完勝融創，后者那年只售出了66.41億元貨值。

2016年，融創以116.45億元的銷售額重回重慶市場榜首，龍湖地產以99.25億元屈居第二，來自南方的另一家明星房企恒大（3333.HK）緊隨其后。

過去的3年來，融創、龍湖等房企在重慶的“戰爭硝煙”，一直未曾熄滅。龍湖和融創在重慶市場的龍爭虎斗，也一直是房地產業內所津津樂道的話題之一。

人民網記者獲悉，在只剩下近一個季度的2017年，融創已經領先了具有較大優勢的 “競爭身位”。某業內人士肯定地告訴記者，“今年重慶市場的第一已經有80%的把握握在了融創手里，龍湖要打翻身仗難度不小。”

統計機構給出的數據顯示，上半年融創在重慶的銷售額達到了105.06億元，龍湖地產上半年銷售金額90.55億元。相對于去年全年的銷售業績而言，兩家企業今年上半年增長幅度同樣驚人。

一位接近融創西南公司的相關人士告訴記者，今年融創在重慶市場銷售額有望突破200億元。

融創2004年進入重慶，累計開發項目達到17個。該圖為重慶融創·玫瑰園項目。（人民網 伍振國 /攝）

龍湖發家于重慶，記者出身的吳亞軍用20多年的時間一手將龍湖這家本地企業“拉扯”成了全國布局的大型品牌房地產企業。其在重慶有著深厚的市場積累和底蘊，產品競爭力和市場認可度都有很高的話語權。

融創2003年成立于津門，但頗有遠見的孫宏斌早在2004年就布局山城。深耕重慶市場14年后，累計開發項目數量達到17個。

但融創在西南市場的藍圖，似乎并不止于重慶一城一池。融創以重慶為跳板，在2015年進入了成都市場，2016年后相繼進入云南、廣西等省區域城市。融創西南公司也在融創內部區域公司中占有更高的分量和話語權。

融創西南區域公司總裁商羽告訴記者，西南公司涉及城市的房價相比一線城市房價要低很多，但是任務完成率已經能排到內部幾大區域公司的前例。

根據目前融創對全國市場的區域劃分，分為北京、華北、上海、西南等8大區域。融創提供的數據顯示，其在國內50個城市有項目布局，打造項目超過300個。西南公司的戰略版圖目前涉及城市9個，項目約50個。

而在與萬達強強聯合后，融創西南還將獲得進一步戰略拓展。

7月19日，萬達、融創、富力三家企業達成一致，此前萬達集團與融創中國價值630億元的交易方案出現調整。富力地產接替融創收購萬達的77個酒店，融創438.44億元收購萬達13個文旅項目的91%股權，未來將與萬達合作發展萬達城。

在這一樁“世紀交易”中，融創收獲了大量項目和土地儲備。對于融創內部劃分的8大區域市場公司而言，西南公司無疑是收獲最多的，他們一舉囊括了西雙版納、重慶、桂林、昆明、成都5個文旅項目，也被其他分公司調侃這一次西南公司才是大贏家。

服務提升：看不見的硝煙

在靚麗的業績和排名背后，容易被忽視的是產品水平和服務能力——這不僅是在重慶這樣一個“挑剔”的城市中必不可少的功力，更是未來持續發展的重要保障。融創西南正在將這些過去成熟的經驗和能力，轉化為整體體系能力以待在整個西南區域落地。

融創西南區域公司營銷總經理張惠明在2000年大學畢業后入職融創，從一名基層的員工走上今天的管理層崗，她花了17年時間。“從夢想月薪3000元變成追求人生成就感，獲得尊重”，張惠明追隨他崇拜的孫宏斌，實現了事業的華麗轉身。

張惠明告訴記者，在房地產從業人員高度流動的行業背景下，融創在西南能保持極低的離職率。對快速擴張的房地產企業而言，看上去很不可思議。

從天津總部到重慶分公司任職，張惠明在融創找到了“主人翁”式的精神歸屬。她說，“融創內部管領導不叫‘總’，就算是孫宏斌也是以‘老孫’替代”張惠明說，融創是一家務實的企業，員工能做到100分，絕不會止步90分。

“一定要有夢想。”張惠明套用孫宏斌的話說，夢想是什么不重要，重要的是要腳踏實地去做。

作出高品質的產品，讓融創穩健運行。孫宏斌的這個夢想，已經成了包括商羽、張惠明等在內的融創員工踐行的共同愿望。

工作人員為媒體講解項目情況。（人民網 伍振國 /攝）

融創營銷團隊承載融創快速擴張的重要使命，業內評價大都是“狼性”、“強勢”、“擴張”等激進標簽。

營銷崗位出身的張惠明并不同意外界的這些評價。在她看來，融創“融創的營銷不只是營銷的事，營銷離不開所有各個專業部門的高效協同。”張惠明說，融創講究的是系統營銷，和其他企業最大的區別是，背后有一套完整的產品和服務體系做保障。

“重慶是一個競爭激烈的城市，各個方面的水平都是很高的。”張惠明說，重慶市場的挑剔是出了名的，融創能在重慶立穩腳跟，面向整個西南區域市場，靠的是10多年來對市場的深耕，對城市理解的不斷增加。

“進入重慶第一個項目是重慶奧林匹克花園，曾連續四年獲得重慶的單盤銷冠。包括重慶的玖璽臺項目，被評為亞洲十大豪宅，也是重慶豪宅的銷冠。”張惠明舉例說，只有產品和服務同步提升，營銷才真正有底氣。

觀點認為，重慶、成都等城市競爭激烈，除了對產品品質上的高要求外，對物業社區服務的要求也是與日俱增。在重慶市場摸爬滾打了13年的商羽說，重慶等西南市場的房地產項目是“產品好而不貴，設計得好，價格還便宜。但是對服務的要求，一點也不比一線城市低。”

行業內，龍湖、金科、藍光等川、渝企業都是產品打造的高手，在物業、業主服務方面更是功力深厚。尤其是老對手龍湖，其在物業服務領域有口皆碑，很多關于物業服務業主的佳話，在內口口相傳。自稱“龍民”的龍湖業主對物業認可度頗高。

融創在西南市場和這些企業的正面交鋒的時間并不短，服務提升對于在看不見硝煙的戰場來說，某些層面具決定性的意義。

當前，除去規模的競爭，萬科、恒大、碧桂園、融創、金茂，龍湖等排位靠前的企業，關于城市發展運營、社區發展、業主服務等維度都提出了自己的發展理念。

規模總有天花板，但企業對客戶服務的水平和管理能力的提升，才是對一家企業長久的考驗。在宏觀市場調整背景下，市場競爭回歸產品和服務的本身是大勢所趨。

新鮮部門的KPI：口碑也要得第一

2016年，融創研發了一套以全產品、全生活周期為理念的“臻生活高端生活價值服務體系”，被細化為“5H體系”落地成渝。融創稱，這是基于堅持多年高端精品戰略十余年沉淀來，總結解決業主居住生活中上萬個痛點的系統性服務方案。

張惠明說，融創西南區域公司所推行的“臻生活5H社區”包括五大體系逾370多項細節打造。分別從產品、社區服務、鄰里文化、智慧科技和高端定制五個方面形成組合拳。“目的是指導產品和服務的打造，提高客戶購房-銷售-簽約-物業服務全周期的滿意。

融創希望“5H社區”給客戶營造一種生活方式。除了打造社區文化外，對于高端客戶群還要提供專屬服務，“讓客戶感覺融創賣的不是房子，賣的是生活。”張惠明表示。

工作人員向媒體講解融創·白象街項目情況，該項目位于歷史悠久的重慶核心街區。（人民網 伍振國 /攝）

融創西南區域公司客研總經理劉偉說，房地產企業成立客戶研究部門的時間也就是最近的幾年時間，自己所在的客研部在融創和行業內來說，“還是一個新鮮的部門，我們所承載的事情就是跟客戶聊天，觀察他們的生活。”

“過去房地產企業內部大都沒有這個部門，更沒有專門設置職能來研究客戶的細節需求。”劉偉坦言，他走馬上任的時候，給他定的目標看上去簡單，實則難度不小：做到品質和口碑第一。

商羽曾向記者表示，融創在西南做到規模第一，不是最重要的。融創做到品質和口碑的第一，才是融創所需要的。

“之所以設立客研部，就是為了能夠更好理解這個城市和這個城市的客群，給他們提供最好的產品。”劉偉舉例，去年8月份，融創西南公司高管團隊20來號人，在昆明用了48個小時就談論一個話題：在西南，融創為客戶提供什么樣的房子？融創所理解的產品力是什么？

劉偉坦言這個很少見。過去房地產企業里話題最多的就是“拿地，誰又制造了地王。”在劉偉這個專注客戶研究的總經理看來，自己顯得有點格格不入。所幸的是，現在行業好像對劉偉們的工作越來越重視了。

“客研并不是只研究產品的外立面、大堂，談的尺度有多大，是不是有全套房的設計。”劉偉透露，“業內大多關注的是一些物理層級的概念的時候，融創提出來是場景化打造每一個空間。”

“融創拿到任何一塊地以后，我們至少先做30組客戶深訪，得到客戶的痛點是什么，他們的敏感點是什么，我們會還原客戶場景。”劉偉說，正是通過這種訪談，客戶教會了融創很多東西。

客戶會在訪談時表達很多“吐槽點”。比如，地下空間高度太矮，沒法滿足家庭影院需求；除了地下空間通風采光外，地下車位只能停2輛車，訪客到訪就面臨停車難的尷尬；西式長餐桌影響了家庭就餐時的“團圓感”，希望增加中式圓桌和餐廳等很多細微的問題。

劉偉告訴記者，有一次他和他的團隊跟隨一名客戶去家里做訪談。到了地下車庫以后發現客戶特別著急就走一問才知是要著急回家上廁所。這個細微的事情劉偉看在了眼里，他發現不僅是在地下車庫，在社區公共空間配置也面臨這個問題。“廁所可能是大家最不關心的幾個需求中的一個，比如小孩玩得正高興，如果社區沒有配備廁所就只能回家。”

現在融創西南的一些項目內，社區公共空間配備了廁所和直飲水，以及標配USB充電插座。“其實是一些看不見的需求，但是這些需求確實很重要。而且也不是很難配備，何樂而不為？”

“還有業主向我抱怨給保姆的房間太寒酸了。”劉偉說這讓他很驚訝，很多家庭并不愿意讓保姆蝸居在狹小陰暗的保姆間，他們更多的時候已經將保姆視為家庭中的一員了。

諸如此類細微，但又切關業主生活痛點的吐槽，客研部都進行了細致的整理和分類，并會反饋給研發部，溝通產品下一步如何改進。待拿到設計圖紙以后再和客戶溝通，得到反饋后再與成本控制、研發部門溝通。

融創西南部分項目老客戶重復購買率高達60%。（人民網 伍振國/攝）

通常一份設計圖紙的產生，是不斷溝通后篩選得出的。

現在，融創西南區域公司已經形成了一套完整的產品意見收集、反饋、研發的溝通流程。據悉，融創內部說法為“大研發體系”。通過客戶研究反饋給產品研發、精裝服務、景觀設計、物業服務等各個部門，再根據需求進行調整，在產品研發設計、后期工程交付、物業服務等多個環節加以把控，實現讓客戶滿意。

劉偉說，他和他的團隊在過去一年半做了4658組調研，185組入戶觀察。正是對業主這些細微的問題進行研究和重視，細致投入的結果也迎來了回報。劉偉透露，融創西南公司的老客戶重復購買率保持在45%左右，部分項目的回頭購買客戶高達60%。

也就如張惠明所說，該體系有望給營銷帶來強有力的保障和支援，“融創強的不僅僅是營銷，而是系統流程對營銷強有力的支撐”。

張惠明告訴記者，重慶市場競爭激烈對手強大，也正是因為強大的競爭對手成長起來也才更快。“融創西南的目標并不是一定要做第一，但我們會堅持提供更好的產品和更好的服務。以保持全面的領先優勢。”