首例公募基金股權激勵花落中歐 增強管理層話語權

在公募基金行業進入第十六個年頭，新《基金法》實施近一年之際，首例公募基金股權激勵最終花落中歐基金。包括董事長竇玉明等五人在內的中歐基金核心管理團隊持股，通過個人出資方式獲得原有股東的部分股權轉讓，由此，自然人首次現身，且成為公募基金公司股東，這是基金公司治理結構的重大破冰之旅。

與股權改革齊頭并進的，還有基金公司在事業部模式上的探索。在金融混業時代，事業部制能否助推基金公司成功轉型，與其他金融機構在資管業務上一拼高下，或許尚有待觀察。

股權激勵第一家

中歐基金公告稱，公司股東國都證券和北京百駿公司，分別將其持有的10%股權轉讓給股東以外的五位中歐基金高管，其中，竇玉明和劉建平各占公司注冊資本的4.9%，周蔚文和許欣占4.1%，陸文俊占2%。

股權轉讓之后，上述五人總共持有公司股本的20%，實現了國有、外資、民營與員工共同持股的混合所有制。

“由于中歐股權激勵比例在5%以下，只需要在證監會備案即可。所以，中歐基金拔得頭籌。”北京某基金公司高管告訴《中國經營報》記者。

2月底，證監會已經受理天弘基金股東的變更材料及公司股權激勵方案，“目前正在審批中，大概5月份獲批。”接近天弘基金人士稱。

另一家基金公司前海開源也正在積極推進股權激勵。據知情人士暗示，上述兩家基金某些高管的股權比例或超過5%。

事實上，基金行業之前的十幾起股權激勵均是高管借道子公司持股，而沒有涉及基金母公司的股權變革。業內人士預計，隨著中歐、天弘等樣本公司的獲批，基金公司的股權激勵或將提速。

中歐基金五位高管的股權激勵方案只是第一步。竇玉明也公開表示，“未來外方股東及其他股東，還會繼續向核心團隊轉讓股份。公司會根據發展的需要，不斷深化推進員工持股，讓更大層面的公司核心員工通過個人出資形式獲得公司股權。”

相比中歐的分步走，前海開源的股權激勵步伐就快得多，這也是其作為新基金公司得以吸引優秀人才的手段。南方基金原投資總監王宏遠、中信證券自營部原高級投資經理羅大林、長盛基金原明星基金經理丁駿、劉靜，鵬華基金原基金經理唐文杰等多位人才的加盟充實其投研核心團隊。

據悉，在實施股權激勵方案過后，前海開源核心員工與另外三家股東分別持股25%，均等持股為管理層留下了相當的話語權。除了高管、核心投研人員，前海開源股權激勵的對象還包括對公司做出貢獻的員工。

不過，前海開源相關人士告訴記者，上述方案不是最終方案，還將根據監管細則再做調整。“股權激勵年內實施是大概率事件。”

股權改革增強管理層話語權

縱觀上述三家基金公司的股權激勵方案也各有千秋。

中歐基金股權激勵采取的是存量轉讓的方式，國都證券和北京百駿各自出讓10%的股權。券商投行人士表示，存量轉讓的價格確定也較方便，只要雙方認可就行。

天弘基金被阿里收購后，在股東變更的同時，同時增加管理層持股；而前海開源的股權激勵則是在公司（注冊資本由1.5億元增資至2億元）增資的過程中，新增部分由公司管理層及投研團隊核心成員出資認購。

上述投行人士稱：“前者顯示出阿里對天弘基金高管團隊的足夠認可與信任，并且對未來事業達成高度共識；后者更適合新基金公司，股權結構明晰，操作簡單，只要股東方支持就OK。”

在中歐基金內部，很自然地將“股權激勵”稱為“股權改革”。在竇玉明看來，股權改革的根本目的是改善治理結構、建立良好的機制。只有制度改革了，事業才有長治久安的基礎。

更為重要的是，中歐基金的事業部制改革與股權改革相輔相成。員工持股可以在兩方面帶來好處，“一是我們自己會支持戰略目標，二是其他股東相信員工的利益和股東是一致的，而不是博弈關系，會相信員工做出的抉擇。”所以，“我認為員工持股對我們這類公司的定位是非常重要的制度安排。”竇玉明在接受記者采訪時表示。

眾所周知，在原有的股權結構下，基金業一直存在股東、管理層之間由于利益不一致的博弈。

總經理擔心前期開拓時間過長，在三五年任期內，如果不出成績，就下課；基金經理則擔心激勵制度能否兌現，即便總經理不下課，如果獎金過高，股東有時候會干預。此外，股東更疊還可能導致管理層大換血，都會影響到公司戰略和激勵制度的持續性。在這種博弈心態下，沒人會真正思考公司長期戰略與利益。

“股權改造完成之后，股東和員工的眼光都會放得更長遠一點。股權改革的最大意義在于，員工與股東從過去的博弈關系變為合作關系，大家同坐一條船，增強相互間的理解和信任，共同完善公司治理結構，它的激勵作用是其次的。”竇玉明稱。

竇玉明的表達比較委婉，在基金業歷史上，當股東與管理團隊發生利益沖突時，無一不是以資本意志勝出終結，而后者則逐漸淡出。華夏基金前總經理范勇宏及基金一哥王亞偉的出走就是雙方較量的典型案例。

已經遠離公募的基金業大佬曾對記者表示，股權激勵代表的是股東對管理層的認可，但不是最重要的。管理層希望持有一定數量股權更深層次的作用在于，在涉及公司長遠發展等重大問題的表決上，管理層能夠與股東具有相對平等，且有效力的話語權。

以中歐基金為例，公司核心團隊增持股權至20%后，雖然與第一大股東——持股35%的意聯銀行持股比例尚有差距，但與國都證券（20%）和北京百駿公司（20%）股權比例旗鼓相當，而且，明顯高于另一股東萬盛基業（5%）。

前海開源的股權激勵方案中，核心員工與另外三家股東分別持股25%，均等持股也為管理層留下了相當的話語權。

事業部制度

在中歐基金進行股權改革的同時，其事業部制也同時啟動。

在“為復雜客戶提供多種投資精品”定位明確了之后，中歐基金主要調整了三件事：組織架構、激勵制度、投資團隊。

竇玉明解釋說，事業部是組織架構調整的一部分，這三項工作是相輔相成的。組織架構調整方面，投資團隊圍繞最優秀的基金經理組建獨立運作的事業部，公司的中后臺是四大支持板塊（銷售、研究、基金行政和公司行政），為投資事業部提供一站式的高效率服務。

“在激勵制度方面，未來事業部獨立核算，管理費收入扣除各項成本后再進行分成。”

據記者了解，在海外，事業部制度運作得很成熟，即一個明星基金經理帶領一個團隊，自負盈虧，參與基金管理費的分成。

實際上，事業部模式賦予了基金經理更大的權限，包括人事權與財權，以及更大的發展空間。“基金經理可以把絕大部分精力投入到帶領團隊為客戶獲取卓越回報方面，在中歐基金的平臺上實現創業狀態，打造一個基于長遠的投資事業。”

目前，中歐基金有3個運作中的事業部，銀華基金公司原投資總監陸文俊牽頭絕對回報事業部，中歐基金分管投資的副總經理周蔚文和資深基金經理茍開紅分別成為另外兩個股票投資事業部牽頭人，近期入職的農銀匯理原投資總監曹劍飛正在籌備第4個事業部。

竇玉明計劃在幾年之內，能夠把事業部做到10個以上，有成長型的、價值型、絕對回報、行業精選、新興產業、小盤股、海外上市的中國概念股等。

有別于中歐按照資產類別劃分事業部的模式，前海開源事業部是按照成員劃分，即一個基金經理對應一個事業部。一個事業部下包括主管事業部的基金經理、基金經理助理以及研究員等成員。

前海開源已初步成立九大投資事業部，各事業部之間依據投資特色區分?，F任前海開源基金管理有限公司執行投資總監徐立平，有著多年的TMT行業研究背景和投資經驗，其管理的事業部將重點圍繞TMT布局，另一位董事總經理、聯席投資總監劉靜則將打造以固定收益為重的事業部。

“研究、渠道等部門仍處于同一平臺之下，公司有獨立的研究部負責給各個事業部提供所有的研究支持。”前海開源投資決策委員會執行主任羅大林在接受記者采訪時表示。

不過，事業部運作需要建立在盈利基礎之上。羅大林坦言，目前，事業部的運作模式只是雛形，距離真正的獨立核算還需一段時間。目前單個基金管理規模只有較小規模，無法覆蓋事業部員工工資以及渠道等各方面成本。

此外，公募基金公司傳統的考核制度已不太適應現階段市場的發展，是前海開源試行事業部制的原因。

在傳統投研考核體系中，基金經理只比較相對排名，而事業部制下，對于基金經理要求更高，不僅要做好業績，也要做大規模。

“基金經理對事業部制的管理模式較為認可，業績做起來了，規模自然就會變大。這是正相關的。”羅大林解釋。

不過，業界擔心的是，如果采取事業部模式，基金經理的薪酬與事業部的管理費收入掛鉤，可能會矯枉過正——基金經理過于關注規模而忽視業績。

對此，竇玉明表示：表面上看，激勵制度會使基金經理不再關注投資業績，只關注規模和管理費收入，其實不然。

“我們的客戶是復雜客戶，他們更關注長期穩定的優秀投資業績。這就使基金經理只能通過長期業績和深入的客戶溝通才能增加規模，獲取收入。”竇玉明認為，這種方式，其實是把基金經理與客戶的利益真正長期綁定。所以，基金經理需要放棄一些即期利益，和公司一起為客戶創造長期價值，并在此基礎上分享成果。

不過，竇玉明強調，事業部模式并非適合于所有基金公司，采取這種模式需要很多前提。尤其是在公司戰略定位、產品類別定位，以及投資團隊等的諸多考量與準備。